Voor meer blogs over leidinggeven met en aan professionals ga naar de site van Woeltand. Hieronder is de laatst gepubliceerde blog opgenomen.

Gedeeld leiderschap vergt vage figuren met scharrelruimte

In ziekenhuizen en bij kranten is het zeer gebruikelijk een formele vorm van gedeeld leiderschap te hanteren, waarin de belangen van de professional verenigd worden met managementbelangen. Althans dat is dan de bedoeling. Is een duaal circus wel nodig? Ja, want het kan ook goed mis gaan. Wat kunnen organisaties met professionals die geen expliciete duale sturing kennen, leren van andere omgevingen? In ieder geval iets met ‘vage figuren met scharrelruimte’.  

Geïnstitutionaliseerd gedeeld leiderschap bij ziekenhuizen en bij kranten
Algemene ziekenhuizen hebben al decennia vormen van gedeeld (duaal) leiderschap, waarbij een medische staf via verschillende organiseervormen gesprekspartner is voor de Raad van Bestuur. In de praktijk is de organiseervorm vaak een ‘onderhandelingsnetwerk’ zoals Linda Muijsers-Creemers dit in haar proefschrift over samengesteld besturen in ziekenhuizen typeert. Interessant is ook haar waarneming dat er ‘vage figuren’ nodig zijn in het model met ‘scharrelruimte’ om te zorgen dat er voldoende kraakbeen is om schuring tussen management en professionals te voorkomen.
Ook bij kranten is een vorm van gedeeld leiderschap vanzelfsprekend. Niet alleen via een redactieraad die de journalistieke onafhankelijkheid waarborgt, maar ook via portefeuillehouders voor verschillende bedrijfsvoeringsfuncties in de hoofdredactie. Net als in de ziekenhuiswereld blijkt dat vertrouwen in elkaars professionaliteit, dus ook die van de managers en bedrijfsvoerders, een cruciale sleutel is om gedeeld leiderschap effectief te laten zijn. Overigens staat de zoektocht naar een goede vorm van duaal (be)sturen niet stil. In de ziekenhuiswereld is momenteel de combi-coöperatie een vorm die opgeld doet, met name om alle medici, los van de vorm van verbinding met het ziekenhuis, op één lijn te krijgen. Daarnaast rijst in deze wereld de vraag wie eigenlijk de professionals zijn in huis. De opkomst van Verpleegkundige AdviesRaden  of Besturen is een logische ontwikkeling.

Een voorbeeld waarin het goed mis ging bij gebrek aan dualiteit
Het Nederlands Forensisch Instituut (NFI) werd in 2017 geplaagd door regelmatige negatieve publiciteit in kranten (van Telegraaf tot Volkskrant) en een slechte relatie tussen directie en ondernemingsraad (OR). Het NFI is een organisatie waarin hoog opgeleide professionals een belangrijk deel van het primaire proces uitvoeren. Toch was besloten een strakke hiërarchie in te stellen met focus op de bedrijfsvoering. Een analyse van het INK in samenwerking met het bureau AEF bevatte hierover een interessante conclusie. Het gebrek aan officiële kanalen om de professionele wereld te betrekken in communicatie en besluitvorming leidde tot spanningen. De enige uitweg voor deze spanning was het resterende interne kanaal dat er nog wel moest zijn, namelijk de OR, waarmee de relatie op dat moment zeer slecht was en externe kanalen, zoals de pers. N = 1, maar dit voorbeeld bevat toch wel een interessante aanwijzing dat het beter is een vorm van dualiteit aan te brengen bij organisaties die afhankelijk zijn van zware professionals. En ook dat het verstandig lijkt niet alles in een hiërarchie dicht te timmeren, maar ‘vage figuren met scharrelruimte’ een plek te geven.

Hoe zit dit dan bij advocaten, adviseurs en accountants?
Waarom zien we het fenomeen van duaal leiderschap veel minder bij advocaten, adviseurs en accountants terug? Hier zijn wel een paar verklaringen voor te geven. Allereerst is de bedrijfsvoering van dergelijke kantoren een stuk eenvoudiger dan die in een ziekenhuis en is de afstand tussen commercie en uitvoering minder groot dan bij een krant. Ten tweede zijn eigendomsmodellen vaak zodanig ingericht dat de professionals mede aandeelhouder zijn in wat voor vorm dan ook. Ten derde wordt het management van deze omgevingen vaak gedomineerd door mensen die dezelfde professionele achtergrond hebben als de medewerkers. De belangrijkste spanningslijn bij dit soort organisaties is wellicht die tussen vaktechniek en commercie. En dat lijkt nu typisch niet de plek voor ‘vage figuren met scharrelruimte’, of toch wel? En is het de moeite waard ook in dit soort omgevingen de waarde van een professionele adviesraad te onderzoeken?